게임대학 2장 비즈니스 모델론-CHAPTER 2.비즈니스 모델의 연구

1. 잘 팔리는 게임기의 진실

그것은 이상하게도 같은 해에 일어났습니다. 1983년 미국에서 아타리 쇼크가 일어난 바로 그 때, 일본에서는 닌텐도가 패밀리컴퓨터(이하 패미컴)를 83년 7월 1일 발매했습니다.

미국에서 태양(아타리 VCS)이 질 때, 일본에서는 태양(패미컴)이 떠오르고 있었습니다. 진부한 이야기이지만 지구의 자전을 본뜬 이런 비유가 당시의 일본과 미국의 게임 업계 사정을 잘 표현한 것입니다.

그런데 닌텐도의 패미컴은 일반적으로 독점적인 선행자라고 해석됩니다. 그러나 다음 표에 나타나 있듯이 그 당시의 일본은 가정용 게임기가 엄청나게 발매되었습니다. 제품이 난립하여 완구 메이커를 중심으로 모든 업종의 기업이 이 시장을 노리고 있었죠. 그러므로 닌텐도의 패미컴은 '독점적인 선행자'라기보다 '경쟁시장의 후발주자 중 하나'로 파악하는 것이 정확합니다.

- 80년대 발매된 게임기 -

- 세가 발행 <업계동향자료>에서

패미컴이 이 대격전에서 승리한 것은 당연히 소프트의 차이였습니다. 본체와 동시에 발매된 소프트의 하나가 <동키콩>입니다. 이것은 닌텐도가 업무용 비디오 게임으로 개발한 것으로 대히트한 작품이었죠. 그 당시의 게임 팬은 "동키콩을 집에서 할 수 있다!"고 매우 기뻐하며 패미컴을 산 것입니다. 그 이후 닌텐도는 <베이스 볼>, <테니스> 등의 뛰어난 작품을 계속해서 발매하여 홍백색의 소형 컴퓨터의 인기가 높아졌습니다. 패미컴 판매는 상당히 호조를 보여 불과 1년 6개월 만에 3백만 대가 팔렸습니다.

이러한 패미컴의 업적은 우리에게 세 가지의 사실을 가르쳐줍니다.

발매와 동시에 대량으로 판매되는 가정용 게임기의 경우에는 다음과 같은 공통된 특징이 있다.

- 좋은 소프트가 나왔다.
- 더구나 그것이 하드웨어와 동시에 나왔다.
- 하드웨어 메이커는 타인을 믿지 않았다.

(하드웨어 메이커는 타인을 믿지 않았다)에 대해서 보충한다면, 성공하는 게임기는 하드웨어 메이커 스스로 소프트를 만든 경우가 많다는 겁니다. 외부의 소프트웨어 메이커는 하드웨어 기능의 세부적인 것까지 자유롭게 조종하지 못합니다. 가령 조종한다고 해도 완성이 늦어집니다. 구체적인 이름은 밝히지 않겠지만 사라져가는 게임기의 플랫폼은 대체로 (하드웨어 메이커는 타인을 믿지 않았다) 이것이 결여되어 있습니다. 틀립니까?

하드웨어의 사양을 가장 잘 알고 있는 사람이 소프트도 잘 만듭니다. 이것이 게임기를 대량으로 판매하기 위해서는 가장 빠른 방법인 것을 닌텐도는 증명해 주었습니다. 후에 닌텐도는 "아타리의 실패를 반면교사(反面敎師)로 삼았다"고 누차 강조합니다. 하지만 하드웨어 메이커가 소프트도 만든 것은 아타리와 닌텐도가 똑같이 선택한 것입니다. 이 점에 보면 반면교사라기보다 닌텐도는 아타리를 좋은 본보기로 삼은 것입니다.

2. 닌텐도의 '아타리 반면교사론'

84년. 발매된 지 2년을 맞은 패미컴은 잠시 기로에 서게 됩니다. 닌텐도 이외의 소프트, 즉 서드 파티가 제작한 소프트를 맞이하게 된 것입니다. 7월에 허드슨이 <로드 러너>를, 9월에는 남코가 <갤럭시언>을 발매했습니다. 84년에는 이 두 회사뿐이었지만 멈출 줄 모르는 '패미컴 붐'은 서드 파티를 잇달아 참여하게 만들어, 85년에는 새롭게 16개 회사가 패미컴 소프트를 발매하기에 이릅니다.

이 기간에 태어난 것이 후에 '닌텐도 지배'로 설명되는 라이센스 계약 제도였습니다. 계약 조건에 따라 내용에 차이는 있습니다만, 소프트메이커와 닌텐도는 아래와 같은 규칙 하에서 패미컴 소프트를 개발하는 관습이 정착됩니다.*

① 패밀리 컴퓨터는 닌텐도의 창작물인 것을 인정한다.
② 소프트를 발매할 때에는 닌텐도의 허락을 필요로 한다.
③ '상표', '노하우'의 허락료 또는 그것에 유사한 비용을 닌텐도에 지불한다.
④ 연간 발매할 수 있는 소프트의 개수를 정한다(특히 실적이 없는 메이커는 3개로 정하는 것이 일반적이었다) 등등. (註: 1)

이와 동시에 닌텐도는 스스로 패미컴용 카트리지의 생산 공장 시스템도 세웠습니다. 소프트 메이커는 게임이 완성되면 마스터 프로그램만을 닌텐도에 맡깁니다. 닌텐도는 자사 공장에서 그것을 양산합니다. 완성된 양산품은 닌텐도가 소프트 메이커에 납품합니다. 즉 닌텐도는 하드웨어 메이커이면서도 '타사제 소프트의 OEM 공장'이 되는 시스템을 도입한 것입니다.

이렇게 되자 소프트 메이커는 '공장'이라는 막대한 설비 투자를 하지 않아도 되고, 닌텐도는 제조 수수료를 벌 수 있다는 이점이 생겼습니다.

패미컴 소프트 특유의 생산 시스템은 현재는 아주 유명해져서 각 방면의 저널리스트들이 '리스크가 없는 거대한 하청 공장', ' 복사만으로 돈을 버는 불로소득 장사' 등 규탄조로 닌텐도를 비판하고 있습니다. 그에 반해 닌텐도는 "소프트 메이커에게 자유로운 참여를 인정하면 아타리와 같은 범람 소프트가 나돌아 하드웨어 자체의 신용이 실추된다"고 주장하며 정당성을 주장합니다. 이것은 '아타리 반면교사론'(註: 2)이라고 부릅니다. 어느 쪽의 주장이 맞는 것일까요? 나름대로 타당성이 있긴 하지만 여기서는 말하지 않겠습니다.

하지만, 비즈니스 모델론을 이야기하고 있는 관계상 아래에 대해서만은 확인하겠습니다.

(註: 1) 이 계약 내용은 패밀리 컴퓨터의 발매 당시 극히 표준적인 것이었다. 수퍼패미컴이 등장한 후 얼마 지나지 않아 ④의 항목은 사실상 철폐되었다.

(註: 2) 결론만 말한다면 맞다. 다만 제조 위탁비 가격이 일률적으로 설정되어 있는 것이 문제였다. 닌텐도의 말대로 '소수의 밀리언셀러가 있으면 된다'고 할 것 같으면 밀리언 셀러의 제조 위탁비는 더 저렴해야 하고, '졸작은 필요없다'고 할 것 같으면 팔리지 않는 소프트의 제조 위탁비를 더 비싸게 하는 방법도 있었을 것이다.

3. 기업연합의 사생아 <PC엔진>

컴퓨터의 소프트웨어를 자신의 의지에 따라 출시하는 회사를 일반적으로 '서드 파티(Third Party)'라고 부릅니다. 서드 파티에는 제 3자적인 입장의 소프트 제공업체라는 의미가 있습니다.

하지만 닌텐도는 패미컴 소프트를 만드는 회사를 라이센시(Licensee=허락을 부여받은 사람)라 불렀고, 일본 대부분의 소프트 회사가 잇따라 닌텐도의 라이센시가 되었습니다. 즉 패미컴 세계에서 엄밀한 의미의 서드 파티는 존재하지 않는 것입니다.

여기에서 일본 게임 산업의 특수성을 살짝 엿볼 수 있습니다.

즉, 하드웨어의 발매원과 소프트 메이커의 관계는 대등하지 않습니다. 하드웨어 회사와 소프트웨어 회사가 기브 앤드 테이크(Give and Take)의 합리적인 파트너 관계가 아니라 마치 부모와 자식 간의 관계 같은 '인의의 세계'가 패미컴 비즈니스 사회에서 형성되는 것입니다. 이 업계가 종종 '폐쇄적'이라고 불리는 것은 계약+묵시적인 동의에 의한 강경하고 인정에 약한 인간관계에 의해 움직이고 있기 때문입니다.

87년은 패미컴의 본체의 총보급대수가 드디어 1천만 대를 돌파한 해였습니다. 가정용 게임기 시장은 닌텐도의 독무대입니다. 닌텐도나 과거의 아타리처럼 하드웨어를 판매할 수 있으며, 또한 소프트웨어도 디자인할 수 있는 회사는 별로 없습니다. 게임 시장에서 라이벌은 당분간 없을 거라고 생각했습니다. 하지만 이것이 착각이었다는 것을 PC엔진이 실증해 주었습니다. 그 비책의 원문에도 있는 '하드웨어, 소프트웨어 제휴 방식'이었습니다. 이 방식이 최근 세가와 히타치 제작소, 마츠시타 전기와 3DO 사 등으로 발전, 응용됐습니다. PC엔진은 그 후 약 4백만 대나 팔렸지만, 시장 점유율은 점점 줄어들어 닌텐도의 시장점유율을 역전하지는 못했습니다. 하지만 전대미문의 기업연합을 최초로 채용한 기기로서 이 기기의 이름은 게임 비즈니스맨들의 가슴에 영원히 새겨질 것입니다.

(註: 3) PC엔진 발매 직전 일본 전국의 어린이들 사이에서는 "허드슨의 다카하시 명인이 체포된 것 같다"라는 헛소문이 유포된 적이 있다. 허드슨에 대한 견제조치가 아니었을꺼?

4. 차세대 게임기 전쟁은 비즈니스 모델의 다툼

지금까지 강의 중에서 저는 세 가지 비즈니스 모델의 변천을 이야기했습니다.

① 아타리형     ② 닌텐도형     ③ NEC, 허드슨형

위의 세 가지 타입은 각각 하드웨어 발매원과 서드 파티의 관계가 다릅니다.

이것을 매트릭스 위에 놓고 조감해 봅시다. 다음 표를 보시기 바랍니다.

여기서는 가로축을 오픈 아키텍처와 클로즈 아키텍처로 설정했습니다.  

오픈 아키텍처란 비디오 소프트나 PC 소프트처럼 자유로운 출시를 인정하는 것입니다. 소프트 메이커는 하드 메이커에 의해 조종되지 않고 누구나, 어떤 소프트도 발매할 수 있습니다. 한편 클로즈 아키텍처란 소프트 메이커가 하드메이커의 허락을 받아 라이센스료 등을 지불함으로써 참여할 수 있는 구조입니다.

세로축은 한 회사가 단독으로 비즈니스를 하거나 아니면 기업연합을 만들어 비즈니스를 하는 것인지로 구분되어 있습니다. <아타리 VCS>나 패밀리 컴퓨터처럼 하드 겸 소프트 메이커가 비즈니스를 주도하는 것이 단독형이고 <PC엔진>처럼 하드개발과 소프트개발을 분담하는 것이 연합형입니다.

보시는 바와 같이 가정용 게임기의 판매 사업은 여러 가지 비즈니스 형태로 영위되어 왔습니다. 그리고 이 비즈니스 형태들은 시대에 따라 새로운 모델이 만들어졌습니다. 얼핏 보면 가정용 게임기는 기술만 진보한 것처럼 보이지만, 그 배후에는 새로운 비즈니스 모델을 열심히 모색해 왔습니다. 이 점에 주목해 주십시오.

그러므로 현재 세상을 떠들썩하게 만든 차세대 게임기 전쟁의 이면에서 비즈니스 모델들이 싸우고 있는 것은 당연한 일입니다. 전쟁은 단순히 기기의 성능이나 소프트의 수를 비교하는 것이 아닙니다. 각사가 독자적으로 게임 업계의 비즈니스  조를 바꾸면서 자기 회사를 유리하게 만들려고 하는 것입니다.

5. 반면교사 대상이 되고 있는 닌텐도

닌텐도의 비즈니스 방식은 그 당시로서는 가장 성공을 거둔 방법이었습니다. 하지만 폐해도 많이 내포하고 있습니다. 초보자들은 '닌텐도가 목표'라고 했습니다. 생각해보십시오. 닌텐도는 '아타리의 실패'를 교훈으로 삼아 오늘날의 성공을 거두었습니다. 그런 '반면교사 작전'을 이번에는 닌텐도 이외의 각 사가 현대식으로 활용해 닌텐도에 대항하려고 합니다.

그러면 닌텐도형 비즈니스의 어떤 점을 개선할 계획을 갖고 있는가? 이 항목에서는 '로열티의 완하'를 샘플로 삼은 실례를 들어보겠습니다.

당시의 닌텐도 방식에서는 새로운 게임 크리에이터가 등장하기 어렵다는 문제점이 있습니다. 예를 들어 수퍼패미컴의 소프트로 30만 개가 판매되는 작품을 만들 수 있는 재야의 인재가 있다고 합시다. 하지만 당시의 관행으로는 그 인재가 묻혀버릴 가능성이 굉장히 높습니다. 왜냐하면 그런 소프트를 양산하려면 약 10억 엔의 자금이 필요하기 때문입니다.

수퍼패미컴으로 하드웨어를 상정하고 롬 카트리지의 제조비를 표준적으로 3천 엔~3천 5백 엔 정도로 했을 경우의 얘기. 다만 닌텐도는 95년 12월에 수퍼패미컴용 소프트의 제조 위탁비를 인하했다.

그 때문에 젊은 벤처 기업이나 개인이 좀처럼 참여할 수 없습니다. 이미 닌텐도형 비즈니스는 대 자본만이 살아남는 구조가 된 것입니다.

그 영향은 주요 소프트 메이커에도 미칩니다. 주요 메이커는 주요 메이커대로 자금 회수 리스크를 피하기 위해 안정된 매출을 원합니다. 이것이 반복되면 게임 소프트 업계에서 진취적인 기질은 사라져버릴 것입니다.

그래서 생각하게 된 것이 로열티의 완화책이었습니다. 예를 들면 마츠시타 전기의 <리얼>은 1매당 3달러로 로열티가 매우 낮게 설정되었습니다. 숫자는 다르지만 소니도 거의 같은 발상을 갖고 있습니다. 여기서는 이름이 알려지지 않은 개인도 능력만 있으면 마음껏 재능을 발휘할 수 있다는 의도가 숨어 있습니다.

이런 이야기를 하면 어쩐지 닌텐도는 '악'이고 마츠시타나 소니는 '선'처럼 들리겠지만 그렇다고는 단정할 수 없습니다. 얼핏 보면 유저에게 있어서 행복하게 보이는 로열티의 완화는 결과적으로 하드웨어의 가격으로 변하기 때문입니다. <리얼>의 처음 발매될 때의 가격은 54,800엔으로 결코 싸다고는 할 수 없으며 이 가격은 낮은 로열티의 대가를 유저에게 부담시켰기 때문입니다.

<리얼>도 저가격 경쟁의 여파로 사실상 오픈 가격 상태. 이렇게 되자 '3DO형' 비즈니스 모델은 유지하기 어려워져서 메이커가 손익을 계속 뒤집어쓰든지 로열티를 올려 서드 파티에게 손익을 전가하든지 하는 방법뿐입니다.

‘새로운 재능이 풍부한 업계(마츠시타형)‘를 선택할 것인가?’, ‘싸게 살 수 있는 기기(닌텐도형)’를 선택할 것인가? 새로운 비즈니스 모델의 탄생은 유저에게 새로운 판단 자료를 줍니다. 그리고 게임 업계는 비즈니스 스타일의 틈새에서 당분간 방황을 반복하게 됩니다.

6. 판을 새로 만들려 하는 신규 참여주자

기껏해야 로열티입니다.

보기에 따라서는 게임기를 판매하는 메이커와 산하에 있는 서드 파티와의 상거래에 불과합니다. 그러나 게임기 비즈니스는 단지 이일만으로도 업계에 커다란 여파를 미칩니다. 그와 동시에 하드 메이커의 기업 전략을 엿볼 수 있습니다. 생각해볼까요? '저렴한 로열티'는 무엇을 초래할까요?

먼저 누구나 알 수 있는 것은 참여 소프트 회사의 증가입니다. 그것도 소자본 회사가 특히 증가할 것입니다. 그 결과, 소프트의 '라인 업(line up)'이 생겨납니다. 하지만 소프트의 품질은 좋은 것과 나쁜 것이 섞인다는 점은 각오해야 합니다.

판매가격에 대해서 말하자면 로열티가 저렴하기 때문에 소프트의 가격은 싸지고 하드의 가격은 비싸지는 경향이 생깁니다. 즉, 이것을 경영측면에서 보면 '하드가 돈을 버는' 사업으로 이어집니다.

위의 표로 정리했기 때문에 설명은 생략하겠습니다만 비싼 로열티는 위에서 말한 것과 정반대되는 현상을 야기합니다. 미리 양해를 구했습니다만 이것은 단순히 마츠시타와 닌텐도를 비교하는 것이 아닙니다. 어디까지나 로열티가 비싸다 또는 싸다는 것 하나만으로도 업계에 미치는 영향이 크다는 것을 나타내는 한 예입니다.

표에서는 마츠시타 전기를 다루었지만 '참여 소프트 회사의 증가', '소자본 회사', '라인 업', '옥석혼합'하에서 닌텐도형 비즈니스 모델의 대립 축에 있는 것이 SEC의 플레이스테이션이다.

이와 같은 차이를 이 강좌에서는 '비즈니스 모델의 차이'라고 정의했습니다.

그리고 세상을 떠들썩하게 만든 차세대 게임기 전쟁이란 비즈니스 모델간의 전쟁인 것을 다시 한번 강조합니다. 여기서 하고 있는 것은 단순히 상품과 상품의 시장점유율 다툼이 아닙니다. 기업전략과 기업전략의 전쟁입니다. 그러므로 곧 등장하게 될 게임기들이 비슷할 것이라는 예상은 틀린 것입니다.

80년대 후반의 일입니다. 87년에 <PC엔진>(NEC 홈 일렉트로닉스)이, 88년에 <메가드라이브>(세가 엔터프라이즈)가 나왔을 때에도 '16비트 게임기 전쟁'이라고 했습니다. 하지만 그 당시에는 NEC와 세가도 모두 같은 비즈니스 모델로 비즈니스를 하고 있었습니다. 즉, 닌텐도와 같은 씨름판에서 씨름을 하고 있었던 것입니다.

하지만 94년부터 96년에 걸쳐 발생하던 새로운 게임기들의 전쟁은 비즈니스 모델을 달리한 전쟁입니다. 신규참여 기업들이 이번에는 씨름판 그 자체를 새로 만들려 했던 것입니다. 신중하지 못한 표현일지 모르지만 그만큼 전쟁의 스케일이 크고 복잡해지고 있습니다.

그러면 어느 비즈니스 모델이 우수한 것일까요? 이 문제에 대해서는 다음 항목에서 자세하게 언급하겠습니다.

7. 승패를 좌우하는 이상과 현실의 갭

'저렴한 로열티형 비즈니스 모델'이라는 책은 과거의 아타리형(오픈 아키텍처)과 당시의 닌텐도형(클로즈 아키텍처)의 중간에 위치합니다.

아타리처럼 소프트 메이커가 제멋대로 하도록 두고 싶지는 않지만 그렇다고 해서 닌텐도처럼 목을 조이고 싶지도 않습니다. 예를 들어 '1매당 3달러'라는 로열티 징수방법에서는 그런 의도가 보입니다. 이것은 3DO 사의 창설자인 트립 호킹스가 생각해낸 아주 새로운 사고방식입니다. 그러면 이것은 올바른 사고방식일까요? 아마 그럴 겁니다.

'올바르다'는 것이 독단적이라면 '현명하다'라고 바꿔 말하겠습니다. 현재의 강경한 닌텐도형 비즈니스를 동요시키는 데는 상당히 유효한 수단이기 때문입니다. 그러면 '저렴한 로열티형 비즈니스 모델'을 채용한 게임기가 시장을 지배할까요? 그것은 모르겠습니다.

[하드 메이커가 제시하는 비즈니스 모델은 이상에 불과하다. 비즈니스 모델은 이론적인 개념이다. 그런 까닭에 현실은 비즈니스 모델의 설계대로 움직이지 않는다. 실제의 이상과 현실의 갭이 승패를 좌우한다.]

여기서 말하는 비즈니스 모델은 어디까지나 구상 모델이기 때문에 현실로 이어진다고는 할  수 없습니다. 예를 들어 로열티를 싸게 했는데도 소프트 가격이 비싸지기도 하고 참여 소프트 회사가 적을 수도 있습니다. 그렇게 되면 힘들게 만들었던 비즈니스 모델도 소용없게 됩니다. 실제로 시장에서의 전쟁은 처음에 생각했던 비즈니스 모델의 구상대로 현실이 어디까지 움직일까에 달려 있는 것 아니겠습니다?

이야기를 구체적으로 하기 위해서 게임기 두 개를 등장시키겠습니다.

첫 번째는 마츠시타의 <리얼>입니다. '1매당 3달러의 기기인데도 참여 소프트가 적었기 때문에 이 비즈니스 모델은 파국을 맞게 됩니다.

두 번째는 '비싼 로열티형 비즈니스 모델'을 채용한 닌텐도의 64비트 게임기<NINTENDO 64>입니다. 이 기기에 참여 회사가 많아지고 수준 낮은 소프트도 많게 되면 이 비즈니스 모델도 결국 파국을 맞는 것이죠.

이 두 기기의 경우 서드파티나 소프트의 수를 단순 비교할 것이 아니라 이상과 현실의 일관성에 주목해야 합니다. 소위 차세대 게임기 전쟁은 비즈니스 모델의 전쟁임과 동시에 그 구상을 타협하지 않고 현실로 옮길 수 있는가 하는 의지의 싸움입니다.

타협을 거부하는 강한 의지는 전쟁에서 승리하는 조건이다. 다만 '완고'한 것만으로는 상황의 변화에 즉시 대응하지 못해 언젠가 패배하게 되는 원인도 된다.

8. 새로운 유통구조

만일 여러분이 맥주가 마시고 싶다면 술집에 갑니다. 자동차가 필요하면 자동차 딜러에게 가고 시력이 떨어지면 안경점에 갑니다.

그러면 게임이 하고 싶어지면 소비자는 어디로 가게 될까요? 어떤 사람은 완구점으로, 어떤 사람은 가전판매점으로, 그리고 어떤 사람은 레코드점으로 가게 될지도 모릅니다.

지금까지는 하드 발매원과 서드 파티의 관계에 포커스를 맞추어 게임업계의 새로운 비즈니스 모델을 논했습니다. 하지만 유통 문제도 잊어서는 안 됩니다.

현재 게임기는 과거에는 생각지도 못했던 장소와 방법으로 판매되고 있습니다. 즉, 새로운 유통 경로와 새로운 유통 시스템이 등장함에 따라 업계 구조가 변화하게 된 것입니다.

수퍼패미컴 등의 게임기는 완구 유통 시스템이 등장함에 따라 업계 구조가 변화된 것입니다.

1. 게임 소프트의 매입 판단을 하기 어려워 과거에는 인기 상품의 부족, 최근에는 불량 재고를 초래하는 경우가 잦다.

2. 도매상은 메이커에게, 소매상은 도매상에게 반품을 할 수 없다. 그 때문에 재고가 많아진 요즘에는 할인판매가 만연되어 있다.

3. 판매량은 실제 발매일 수개월 전에 결정된다. 따라서 유저의 요구가 메이커에게 미치기 어렵다…등.

이런 문제점이 종종 지적받습니다.

지금까지 비즈니스 모델론이라는 다소 생소한 테마에 관해 이야기했습니다. 그럼 이제부터는 여러분이 게임기에 관한 뉴스의 배경에 있는 비즈니스 모델을 의식해 주시기 바랍니다.

비즈니스 모델과 마찬가지로 발매원 기업에 있어서 '게임기는 무엇인가?'에 대해 생각해보는 것도 좋다. 예를 들어 닌텐도에 있어서 게임기란 '궁극의 완구', SCE는 '영상의 신디사이저+CD-ROM', 마츠시타 전기는 '멀티미디어 플레이어', 세가는…. 이것이 매우 어렵다.